Марасанов Г. И. Психология инновационной активности руководителя
Часть I
Внешние условия проявления инновационной активности руководителя
Глава 1
- Инновационная активность руководителя и социально-культурная среда
- Инновационная активность как проблема для руководителя
- Теоретический анализ социально-культурных предпосылок новаторской активности руководителя
- Роль и место инновационной активности в деятельности руководителя
- Психологические условия проявления инновационной активности руководителя
- Социально-культурные условия, определяющие направленность инновационной активности руководителя
- Базовые противоречия в деятельности, инициирующие инновационную активность руководителя
- Результаты эмпирического исследования
- Задачи, требующие нетривиальных решений в коммерции и на госслужбе
- Осознанность инновационной активности
- Представления руководителей о сущности творчества и новаторства в управленческой деятельности
- Выводы по главе
Глава 2
- Инновационная активность руководителя и состояние его организации
- Новации как залог успеха и как угроза стабильности организации
- Новаторство и мотивы управленческой деятельности
- Инновационная активность руководителя, детерминированная организационным развитием
- Влияние психологических факторов на развитие организации
- Инновационные мотивы руководителя и жизненный цикл организации
- Программа исследования инновационной мотивации руководителя
- Результаты эмпирического исследования связи инновационной активности руководителя и состояния его организации
- Сравнительный анализ инновационной активности руководителя на этапах роста и спада организации
- Место инновационной активности среди «декларируемых» и «реально действующих» мотивов деятельности руководителей организации
- Выводы по главе 2
Часть II
Внутренние факторы, определяющие инновационную активность руководителя
Глава 3
Новаторство и компетентность руководителя:
- Особенности взаимного влияния
- Современные представления о компетентности и ее связи с новаторством
- Эмпирическая модель исследования связи компетентности, инновационной активности руководителя и его мотивации достижений
- Управленческие задачи, предлагавшиеся на основном этапе исследования связи мотивации, компетентности и новаторства руководителя.
- Методы выявления мотива управленческих достижений.
- Методы измерения инновационной активности
руководителя - Примеры решений управленческих задач с признаками максимальной и минимальной вариативности
- Итоги эмпирического исследования и их обсуждение
- Выводы по главе 3
Глава 4
Связь инновационной активности руководителя и его успешности
- Противоречия в переживании успеха.
- Анализ путей преодоления «проблемы успеха» в литературной художественной классике.
- Содержательные характеристики исследования связи инновационной активности и успешности руководителя
- Результаты эмпирического исследования связи инновационной активности и успешности руководителя
- Выводы по главе 4
Часть III
Управление инновационной активностью (методический инструментарий)
Глава 5
Использование новаций как средства индивидуального управленческого воздействия (практические рекомендации)
- Текущая оценка продуктивности сотрудника
- Растущая продуктивность: перспективный работник
- Неформальное деловое общение с перспективным сотрудником – поддержка новаций
- Предельная продуктивность: успешный работник
- Неформальное деловое общение с успешным сотрудником – активное вовлечение в новации
- Падающая работоспособность: работник-«ветеран».
- Неформальное общение с «ветераном» – беседы о новациях.
- Минимальная продуктивность: никчемный работник
- Общение с «никчемным» сотрудником – восприятие новаций
- Новации в сочетании с контролем и общением
- Новации и продуктивность: итоговый комментарий
Глава 6
Методика выявления инновационных предпочтений в работе (психодиагностическая методика на основе социометрии)
- Общая характеристика методики
- Алгоритм проведения методики
- Перечень интегративных функциональных характеристик сотрудников
- Заключительные пояснения
Глава 7
Методика инициирования инновационной активности управленческой команды
- Описание методики
- Пример проблемного поля (ландшафта) организации
- Возможные интерпретации эффектов, возникающих в результате проведения методики
- Дальнейшие варианты инновационной работы
- Заключение.
Купить бумажную или электронную книгу
Предисловие
В конце 1980-х годов я проводил семинар по управленческойпрактике для командиров одной из довольно крупных воинских частей Советской Армии. Обсуждались стили управления,область эффективности этих стилей, другие особенности управленческого взаимодействия начальника с подчиненными. По окончаниисеминара руководитель этого коллектива генерал-майор пригласилучастников на товарищеский ужин, где произнес тост. Отметив несомненную практическую пользу семинара, генерал заявил, что всемногочисленные вариации стилей, о которых шла речь, он как практик предлагает свести к трем вариантам. «Есть руководители – орлы,есть руководители – пастухи, а есть руководители – бараны. И не спешите, товарищи офицеры, зачислять себя в „орлы“, – заметил командующий, – сначала изучите все обстоятельства. А они следующие».И он рассказал притчу: «Пасет пастух стадо баранов на склоне холма. Среди баранов есть, как и в любом коллективе, перспективные, начинающие службу, ключевые сотрудники, опора коллектива, ветераны, а также и никчемные военнослужащие. Все как у всех. Но тут появляется в небе орел. Он высматривает себе барашка, пикируетна него, схватывает своими когтистыми лапами и, тяжело взмахивая крыльями, поднимается с ним в небо, достигая командных высот. Пастух не зевает. Он мгновенно скидывает с плеча карабин и метким выстрелом пристреливает орла. Орел замертво падает на землю. А баран? А баран продолжает лететь!..» Генерал предложил поднять бокалы за умение руководителя проявлять гибкость и не бояться выглядеть бараном, если это идет на пользу делу, карьере, продвижению по службе. Тогда я впервые всерьез задумался о необходимости специальных исследований поведения руководителя, ориентированного на успех, новации, результативность. Весьма интенсивная психологическая практика нередко стимулировала меня к тому, чтобы совмещать ее с исследованиями различных аспектов управленческой деятельности отечественных руководителей. Так, в течение нескольких десятилетий был проведен ряд исследований, результаты которых нашли свое место в данной работе. А генеральский тост, несмотря на его парадоксальную простоту, нередко приходил мне на память, когда в разных контекстах обнаруживалось, что именно гибкость в деловом общении, способность расширять поле выбора, мыслить парадоксально, искать нетривиальные пути преодоления проблем обеспечивали руководителю успех.
Собранные в предлагаемой работе эмпирические исследованияи некоторые методики объединены общей темой – инновационная активность руководителя и пути ее воплощения в каждодневной управленческой практике. Идея такой интеграции нашла поддержку у авторитетных исследователей, занимающихся различными аспектами психологии личности, психологии развития, рефлексивной психологии, психологии восприятия. Автор искренне признателен многим видным ученым, с которыми он обсуждал концепцию всей работы, чьи суждения способствовали усовершенствованию текста, уточнению интерпретаций, высвечиванию тех аспектов изучаемой реальности, которые не всегда осознавались непосредственно в ходе исследования.
Фрагмент с благодарностями вырезан...
Введение
Тем из нас, кто в юности занимался каким-либо спортом, состоял в спортивных секциях и командах, являлся участником спортивных соревнований, наверняка приходилось слышать от тренера: «Проигрываешь – меняй тактику. Выигрываешь – тактику не меняй, сохраняй стабильность». Или: «На подъеме темпа не теряй, а на спуске прибавляй». Результаты и практические воплощения этих, казалось бы, нехитрых советов можно усмотреть в деятельности очень многих руководителей, когда дело касается новаций. Получается, что, следуя этой логике, руководитель в периоды успеха, подъема, роста эффективности стремится сохранить стабильность и в своей деятельности, и в работе руководимой им организации, оставляя задачи разработки и внедрения новаций на будущее. Дескать, «от добра, добра не ищут». Когда же удовлетворенность деятельностью и ее результатами снижается, тогда для новаций наступает самое время.
Вместе с тем по здравому рассуждению хочется предложить руководителю действовать несколько иначе. Не ждать, когда стабильность, сохраняемая ради поддержания результатов на достигнутом уровне, приведет к неизбежному их снижению, а инициировать новации хотя бы на уровне их эскизного проектирования, когда успех в деятельности еще высок. И если в период потерь инновационная активность играет роль неотложной помощи, имея смысл только, если она обеспечивает скорый эффект, то новаторство на взлете результативности, казалось бы, должно носить стратегический характер, быть ориентировано на дальние цели. Суждения подобного рода, очевидно, нуждаются в проверке опытным путем.
Целью настоящей работы стало выявление причин, так или иначе влияющих на инновационную активность руководителя, причин, ей препятствующих или ее инициирующих. В центр исследовательского интереса была поставлена инновационная активность руководителя, связанная с самыми разными обстоятельствами, условиями его деятельности и деятельности его организации. Инновационная активность стала объектом исследований, объединенных в одну программу.
Иновационная активность руководителя рассматривается как заинтересованность субъекта управленческой деятельности в изучении, в отслеживании всего того нового, что появляется на передовом крае разработок, относящихся к содержанию деятельности управляемого объекта. Следует добавить, что инновационная активность представляется здесь как неравнодушное восприятие руководителем возможности наращивать результативность управляемого объекта за счет новых методов, технологий, приемов работы. Это стремление руководителя постоянно знакомиться со всем тем новым, что создается в той отрасли науки, производства, культуры, искусства, банковской, страховой, служебной, иной деятельности, в контексте которой функционирует его организация.
Можно заключить, что инновационная активность руководителя – это его ориентированность на оценку эффективности возможных инноваций, надежности получаемого от новации результата, направленность на прогноз возможных рисков, трудностей встраивания новации в сложившуюся систему работы, это стремление предусмотреть вероятные побочные эффекты негативного и позитивного плана, отсроченные и непосредственные. Такое понимание инновационной активности руководителя предполагает проведение не просто анализа предстоящей новации по упомянутым направлениям, но анализа, предваряющего внедрение новации. Инновационная активность руководителя может проявляться даже в отказе от очередного новаторского проекта во имя сохранения стабильности, поскольку любое нововведение – это удар по стабильности, а стабильность, предсказуемость и гарантированная надежность качества выпускаемых организацией продуктов, товаров, услуг, проектов – лучший залог преуспевания любой организации .
Таким образом, инновационную активность руководителя целесообразно рассматривать как интегративное понятие, представляющее собой и деятельность, и мотив, и эмоциональное отношение к новациям, и мыслительные процессы, обеспечивающие аналитическую основу для принятия и внедрения новации либо для отказа от нее.
Определяя инновационную активность через восприятие различных ее проявлений и взаимосвязей с иными характеристиками управленческой деятельности, мы отграничили ее от собственно процесса рождения новации, от путей изобретения новых средств, методов, способов обновляющего развития организации, а также от процесса создания продукта, услуги, проекта, технологии, ради производства и эксплуатации которых создается компания. Ведь руководитель, даже не обладая задатками новатора, может либо инициировать рождение новаций, либо по каким-то причинам тормозить эти процессы, ориентируя соответствующим образом своих подчиненных . Он может задавать тему, вектор, направление инновационной работы, побуждая изучать опыт и практику конкурентов, чтобы на такой основе его подчиненные создавали уникальные проекты.
И здесь возникает дополнительный вопрос: до какой степени безответственным мечтателем и фантазером должен быть руководитель, чтобы максимально полно инициировать инновационную активность как собственную, так и окружающих его сотрудников? Насколько справедливым окажется соображение, что такое безответственное качество, как актуализированная инновационная активность руководителя, становится необходимым для сохранения приемлемого темпа и уровня развития управляемого им объекта? Безответственным это свойство хочется именовать потому, что любая новация – это риск вхождения в неизведанную область деятельности, где все просчитать и наперед предусмотреть не представляется возможным. Затраты на новации неизбежны, очевидны и гарантированы, а эффект возможен, но далеко не обязателен, не предопределен. В этом риске, точнее, в стремлении его принять и заключается некоторая безответственность, даже беспечность новатора-мечтателя, без которой, кажется, не может появиться ни одно новшество. Разрешает ли себе руководитель быть мечтателем, подобным «кремлевскому мечтателю», каким когда-то увидел одного из весьма известных лидеров начала ХХ века не менее известный писатель-фантаст? Теперь, уже почти столетие спустя, невозможно не признать, что многое из того, что с изумлением услышал Герберт Уэллс от В. И. Ленина в Кремле, воплотилось в жизнь. Инновационная активность лидера зарождающейся новой страны проявлялась в его усилиях по организации процессов создания инновационной деятельности, когда управляемый объект – страна находилась на грани краха. Субъектами этих процессов выступали подчиненные. Внутрь этих процессов, в их содержание руководитель не углублялся, делегируя специалистам разработку конкретных технологических решений. Наверняка есть и обратные примеры, где новации разрабатываются и внедряются не под угрозой краха или победы конкурентов, не из-за начавшегося снижения показателей деятельности, а на гребне успеха. Но этих примеров на удивление мало. И если руководитель озабочен опережающим развитием своей организации, проявляя инновационную активность, несмотря на то, что вероятный спад воспринимается им как не вполне реальная, отдаленная перспектива, такой руководитель, очевидно, ведет себя как дальновидный новатор. В исследовательской литературе вопросы генерирования инноваций, а также сопротивления им в организации освещаются довольно подробно .
Вместе с тем обнаруживается немного работ, посвященных инновационной активности руководителя как организатора, инициатора процессов рождения и внедрения новаций, управленца как своеобразного изобретателя организационной деятельности . А причины развертывания или спада инновационной активности руководителя еще реже попадают в фокус исследовательского интереса. Очевидными факторами, пробуждающими или останавливающими инновационную активность руководителя, могут быть самые разные события, явления, обстоятельства. Так, привнесение новых приемов и алгоритмов в сложившуюся и устоявшуюся деятельность организации не только открывает перспективы роста, но и гарантирует потерю стабильности. Риск неудачи инновационного проекта также сложно исключить. Подобные и вполне естественные размышления чаще склоняют руководителя к осторожности и снижают его инновационную активность, но, конечно же, далеко не всегда. Ведь условно «нормальному» руководителю скорее свойственно рассматривать управляемый им объект не как объект эксперимента, а как средство нарастающего финансового результата, являющегося интегративным и главным показателем эффективности и работы организации.
Но не менее весомыми являются доводы в пользу обновления, которое только и есть залог дальнейшего развития, гарантия того, что организация не начнет отставать от динамично и ускоренно меняющейся технологической, социально-экономической, остроконкурентной окружающей среды. Меняться надо, это неизбежность. В итоге возникает чуть ли не буквальное соответствие известной сентенции: «Трудно менять, ничего не меняя. Но, мы будем». За примерами, иллюстрирующими этот противоречивый тезис, не нужно далеко ходить. У каждого, кто хоть в каком-либо качестве соприкасался с практикой управленческой деятельности, кто был знаком с каждодневными буднями работы той или иной организации, найдутся примеры половинчатых модернизаций, недоведенных до завершения инновационных проектов, забытых идей и пионерских разработок, похороненных в бюрократическом ажиотаже нарастающего документооборота, генерируемого людьми, работающими в управленческом аппарате. Причины сопротивления нововведениям исследованы со многих позиций. Здесь и опасение потерять свою должность, уважение, доход, утратить сложившиеся связи. Здесь и недоверие к прогнозируемому росту эффективности, который, по заверениям новатора, непременно произойдет. Здесь и необходимость переходить на новые, еще не вполне освоенные методы работы, которые приходят на смену прежним. А прежние, хорошо освоенные специалистом и много лет дающие надежный эффект, теперь отменяются, перечеркиваются. Где же применить накопленный специалистом опыт? Он обречен теперь заново осваивать приемы, методы, технологии работы, оказавшись на одном уровне с новичками, проходить переподготовку, повышать свою квалификацию, обучаться. Это ведь пережить и принять надо как новую, перманентно меняющуюся реальность. Многие из опытных, имеющих большой профессиональный стаж специалистов до последнего стремятся держаться за прошлое, не имея ни сил, ни рефлексивных возможностей избавить себя от самообмана на тему якобы ненадежности, ничтожности, временности и неэффективности наступающих нововведений. Этих людей можно понять. Им есть, что терять, есть за что бороться, есть от чего отказываться.
Для новичков, для молодого поколения профессионалов в этом смысле проблем подобного плана не существует. Им терять нечего, есть лишь, что приобретать. Как выразился в середине 1990-х один крупный на тот момент российский банкир, «Надо брать на работу молодых. Они не знают, как не надо работать». Но избавляться от людей, имеющих пусть и устаревающий, но несомненный профессиональный, управленческий опыт невозможно по многим причинам. Их нет нужды перечислять, они очевидны. Значит, приходится вовлекать опытных профессионалов в освоение и даже в процессы разработки новаций, несмотря на их скепсис, иронию и недоверие. Иными словами, вопросов, проблем, задач, затруднений и препятствий, существующих на пути процесса появления инновационных идей и решений в связи с инициированием, развертыванием, поддержанием и обеспечением продуктивности инновационного процесса, возникает довольно много.
Предметом настоящего исследования стали внешние обстоятельства (условия) и внутренние причины (факторы) возникновения, нарастания, развертывания и/или спада инновационной активности руководителя.
Отсюда возникла необходимость на эмпирическом уровне проследить возможные связи инновационной активности руководителя с его компетентностью, с его мотивами достижений, с влиянием локальной (внутриорганизационной) и глобальной социокультурной среды.
Отдельно рассматривался вопрос о характере проявления инновационной активности руководителя в периоды переживания им роста результативности своей организации как своего личного успеха.
Купить бумажную или электронную книгу
В роли гипотезы было выдвинуто предположение о том, что среди внутренних причин (факторов), влияющих на развертывание или снижение инновационной активности, следует назвать:
- уровень компетентности руководителя,
- его мотивы достижений,
- способы переживания им успеха.
Среди внешних обстоятельств (условий) существенными могут быть:
- влияние социокультурной и/или социально-экономической среды глобального уровня,
- влияние локальной социокультурной среды управляемого объекта, руководимой организации, переживающей либо спад, либо подъем эффективности.
На глобальном уровне определяющей может быть совокупность социальных представлений и ожиданий, относящихся к таким признакам управляемого объекта, как, например, принадлежность организации либо к государственным, либо к коммерческим структурам.
Предположительно инициируют инновационную активность в большей степени коммерческая деятельность, организационный спад, ярко выраженный мотив достижений, обостряющийся на этапе наступления успеха, и нехватка компетентности. Следствием таких гипотетических построений становится трактовка процесса развертывания инноваций как порождения новых видов компетентности. Ведь опора на уже имеющуюся и апробированную компетентность как ансамбль знаний, умений, навыков, развитых для этого профессионально важных качеств означает, что субъект управленческой деятельности использует лишь уже вошедшие в практику приемы, способы и методы работы, тогда как новации, конечно же, предполагают и новые знания, новые навыки, новые умения.
Еще одним следствием выдвинутой гипотезы становится соображение о том, что скорее препятствуют, нежели способствуют, проявлению и реализации инновационной активности:
- управленческая деятельность на государственной службе;
- восприятие руководителем успеха в своей работе, фиксированное на «застревающем» переживании своих достижений;
- высокий уровень компетентности, позволяющий решать сложные задачи, опираясь на опыт, знания и навыки;
- относительно невысокий и/или умеренный мотив достижений.
Представленный текст состоит из трех частей. В первой части рассмотрены взаимосвязи между внешними по отношению к субъекту управленческой деятельности причинами, условиями, обстоятельствами, сопутствующими его функционированию, и характеристиками его инновационной активности. Здесь на эмпирическом материале выявлено то, как соотносится социально-культурная среда с динамикой и направленностью инновационной активности руководителя. Для этого были сопоставлены характеристики инновационной активности руководителей государственных организаций и руководителей коммерческих структур. Обнаружены заметные различия в проявлении инновационной активности руководителей госслужбы и коммерческой организации. Здесь различия по уровню регламентации, по социальным восприятиям их деятельности оказались причинами, влияющими на инновационную активность. Предположение о том, что предрасположенность к госслужбе или к коммерции является для человека внутренним фактором, что люди, рожденные госслужащими, не могут найти себя в коммерции, опровергается многочисленными примерами легкости и многократности перехода руководителя из коммерции на госслужбу и обратно. Это действительно является очень распространенным событием в управленческой практике. Следовательно, можно утверждать, что различия в инновационной активности у руководителей госструктур и коммерции в большей степени связаны именно с условиями внешней среды, а не с их личностными характеристиками или индивидуальными особенностями.
На обширном фактическом материале были исследованы проявления инновационной активности управленцев в ее возможной связи с локальной социально-культурной средой. Это внутриорганизационная среда, тот внутренний мир организации, в котором складываются свои долженствования, нормы, ограничения, тотемы, табу, декларированные и реально существующие правила. Среда подобного уровня, конечно же, сложна по количеству и по взаимовлиянию самых разных компонентов, ее составляющих. А поскольку, сложную функцию полезно исследовать, хотя бы определив, как она себя проявляет в экстремумах, то связь инновационной активности руководителя и внутриорганизационной, локальной социально-культурной среды была прослежена в двух крайних состояниях – на организационном спаде и на подъеме.
Во второй части работы внимание было сосредоточено на внутренних факторах, определяющих инновационную активность руководителя. Здесь оказалось возможным изучить характер взаимовлияния изменяющихся компетентности, мотивов достижений и инновационной активности в динамике. Отдельная глава посвящена исследованию изменений, возникающих в инновационной активности руководителей, по-разному переживающих достигнутый ими успех. Третья часть текста представляет собой описание методов управления инновационной активностью, разработанных на основе проведенных исследований. Здесь даны практические рекомендации по использованию новаций как своеобразного инструмента управленческого воздействия, представлена методика, предназначенная для диагностики новаторских склонностей инновационного потенциала ближайшего окружения руководителя, методический инструментарий, обеспечивающий организацию продуктивных инновационных процессов в среде руководителей среднего звена, чаще всего являющихся основными агентами организационных инноваций. Таким образом, настоящее исследование было выполнено в соответствии с избранной линией анализа инновационной активности руководителя от внешних условий ее проявления к внутренним факторам, на нее влияющим, и далее к практике ее инициирования.
Купить бумажную или электронную книгу